所以，最后我意识到，必须建立自己的游戏规则。当时我就立即提出了两个不能谈：价格不能谈，账期不能谈。我的非凡品牌于是迎来了快速发展期。

2013年，我通过自营品牌加代理的模式，两条腿走路，占领了印尼充电宝市场过半的市场份额

2013年，我也感觉到模式太传统，难以做大。

根据原有的产品销售路径，中国的产品要卖到印尼，从工厂到用户的时候中间至少有四层环节，从工厂、进口商、批发商、小批发商、零售店，最后才到用户，层层下来不仅效率低下，成本也高昂。

于是我开始萌生做零售B2C的想法，通过PC端做跨界电商，直接找工厂采购。最后发现根本做不起来，链条太长。

我开始判断，印尼的环境不适合B2C的发展，这里与中国市场最大的不同，在于制造业的不发达，无法直接实现F2C。大部分3C电子产品都在进口商拿货。

我最后真正的转变发生在2014年9月。我当时以黑马营学员进行路演，6个投资人一字排开，坐在台下。当是我也是头一天晚上11点钟临时决定参加，因为只是一个想法，也未找融资。最终硬着头皮准备了一个路演PPT。

结果很意外，三分钟讲完PPT，两分钟回答投资人提问。我成为黑马营7期学员路演第二名，4名投资人认为靠谱。

跟大家说，当时我觉得有一种被宠幸的感觉。我自己都怀疑。后来才意识到，投资人认可其内在的可行逻辑。

我当时路演的项目是Wook，一个B2B电商平台，与本土to C 做法不同。它一端连接中国的工厂和3C品牌，另一端连接印尼线下零售店。我对其进行了三方面的升级。

一是扁平化。印尼进口商一般挣20%，批发商挣10%，小批发挣7%，零售商挣30%。wook直接从国内工厂或者品牌商，对接印尼线下零售商。在这个模式下，能保证15%的毛利润，即不能太高，也不能太低，因为你要提供服务，要承担中间的资金环节。

二是IT化，印尼信息化落后，所有的零售店老板几乎都没有IT系统。我曾遭遇过现实尴尬，常有地处偏远的零售店主打电话给他，希望直接通过电话下单订货。这是一个现实问题，印尼的网络糟糕，APP半天点不开，而且大部分人刚从功能机时代进入智能机时代，支付和购买习惯远未形成。

所以我决定先通过人工辅助一段时间，后续全部转入App下单订货。

三是零售商社区化，给零售店提供开店经验，怎么做好终端，如何产品陈列，提供更好的服务。把以前纯粹的交易关系，变成伙伴关系，不仅卖货，也提供营销支持。WOOK甚至专门建立了地推团队，由原来拜访客户，下订单收钱的工作，慢慢变成做销售业务、培训和终端管理，提供物料给他，把门店的形象做好，培训导购员等等。如今，wook也开始帮助国内品牌在印尼做营销推广。

所以现在我很信奉重度垂直的价值。

不管是2014年以前非凡品牌，还是现在的wook平台，我现在都把战局收缩在3C领域。我把这么多人干的活全干了，所以我不可能做长尾，不能什么都做。

“讲台下有学员问道，叶总，B2C和B2B，我一直不明白区别是是什么，您能说说吗？”

“在我看来，把B2C和B2B模式的区别，可以做一个比喻：一个是平原，一个是丘陵。在平原上，巨头的大炮直接把你轰平；在丘陵里，有树林，有各种崎岖的小路，荆棘丛生，不会受到巨头的关注和侵犯。

所以我在印尼选择只打一口井，十公分宽，一公里深。

在2015年双十一当天，阿里巴巴集团的当日交易额再次创新纪录，达到912亿元。受到国内电商玩法的启发，我也在当天试水了双十一促销活动。这个从未出现过的玩法，其实我也没有做太多准备和宣传，纯粹玩票心态。

当天wook销售额突破300万元。当然跟中国动不动上百亿没法比，一个是市场不一样，第二个玩法也不一样。

2015年那个仓促的玩法让我看到了印尼市场改造的可能。所以继续推动着，通过节日培育市场的支付和消费习惯。

2016做双十一，我一天干了三千万人民币！

wook到目前为止获得了3000万美元融资。

目前，我们wook在印尼有五家分公司，三个办事处， 320人的团队，本地员工占了将近300人。从2010年的非凡品牌到现在的B2B平台，我们wook已经掌握了一万多个零售店信息。

业务逐渐的扩大，让我倍感知识储备不够，所以我再次回炉大学进修MBA，以后大家多多关照，我的介绍和分享就到这里了，感谢大家！

众人纷纷起身鼓掌，碧海棕榈间，实现印尼电商梦！这是一个百战归来再读书的大佬，值得尊敬！

不少学员感叹，这一届夏市大学商学院MBA果然是卧虎藏龙！果然没有来错！